慶應義塾大学　大学院商学研究科教授
経済学博士　鶴光太郎氏

——　働き方改革の必要性が浸透しつつありますが、日本企業の現状をどうご覧になっていますか。

鶴光太郎氏（以下、鶴氏）　働き方改革には長時間労働の是正と生産性向上という二つの側面がありますが、特に長時間労働の是正については、問題があります。正社員の長時間労働を是正すべきだという声は、四半世紀前からありましたが、一向に進展していません。

自動車産業に代表される日本の製造業は、ICT導入以前に、大部屋で、すりあわせなどと呼ばれる人力と時間をかけて情報をコーディネーションする仕組みを作り上げていたのです。そこが、欧米の企業にはない、日本企業の強みでした。

一方で欧米の企業では、個人は個室で仕事をすることが大半で、自分たちに日本企業にあるようなそうした仕組みがないことを知っていたため、インターネット普及前後から、テクノロジーを使ってコミュニケーションを図る手段をつくってきました。ICTは情報コーディネーションのコストを下げるものだと認識されてきたのです。

これは働き方改革だけでなく一般的に言えることですが、破壊なくしてイノベーションはできません。日本企業の働き方改革がなかなか進まないのは、かつての強みを破壊できずにいるからです。

長時間労働は日本の雇用システムと根強く関わっています。日本の正社員は、職務や勤務地、労働時間などを会社に指示されその通りに従う無限定正社員でした。雇用者の側が、経営者に言われるがままだったのです。景気が良くなり仕事が増えればそれは正社員の残業で解決するのが当たり前とされてきましたが、これは普遍的なものではありません。

いよいよ経済のマイナス成長時代を迎え、労働時間を削減しながら生産性を向上させるため、テレワークは重要な施策になると思っていますし、私が座長を務めている日経のスマートワーク経営研究会の調査でも、上場している大企業の多くはテレワークに前向きであること、進めている企業では効果も出ていることがわかっています。

——　テレワークの浸透がスムーズに進んでいる企業とそうでない企業は何が違うのでしょうか。

鶴氏　これまでは、オフィスに不在では何をしているのかわからないといった不安もありましたし、セキュリティにも配慮しなくてはなりませんが、今はほぼ、技術的にクリアできるようになっています。ICTは、働き方改革のもう一つの柱である生産性の向上にも大きく寄与します。

技術をどのように活用するのかは企業によって異なりますが、導入に当たっては、技術の専門家が経営層から独立してしまっているとうまくいきません。猛スピードで成長するAIをどのように企業戦略に結びつけるべきかなどのテクノロジー活用がキーとなる新しい課題は、文系人材の多い経営層だけでは判断できないからです。かといって、技術動向だけに詳しい人が見極めることも困難です。互いの理解を共有し、一致を見たうえで連携する必要があります。一部の部門に丸投げしても決してうまくいきません。

子育てや介護など特殊な事情のある人にだけテレワークを認めるという企業もありますが、テレワークの本質は、そうした人たちが自宅で働くことではありません。誰もが、最も集中できる場所で働けて、生産性を向上させることが重要です。その場所は会社でも自宅でも、それ以外の場所であっても良いはずであり、またそれは個人によっても違うはずです。ここに気付いている企業とそうでない企業、言い換えれば、本気の企業と仏作って魂入れずの企業の差は広がる一方です。制度だけつくっても意味がないのです。

働き方改革とは、これまでのような働き方ができる人に対しても、働き方の多様性を認めることです。これまで多くの企業ではある一つのタイプの働き方だけを認めてきました。人事の言うとおりに異動し転勤する、企業側から見て柔軟な人だけが重宝されてきましたが、それでは全従業員が同質化してしまいます。

これまでは同質な人材を育てることが推奨されていました。均質な人材を提供し続けることで生産性を向上させ、そうして増えるパイは分け合うものだったからです。しかし今現在、パイは増えません。だからイノベーションが求められているのです。そしてイノベーションは、組織の中に多様な人材、多様な働き方をする人がいないと起こりえません。このことは、経営陣だけでなく、すべての従業員が理解する必要があります。理解していないと、テレワークも“やらされているもの”になり生産性は上がらないからです。

こうした方向へシフトすること、具体的には、自分によく似た人を採用する代わりに、どこかわかり合えつつも全く異なる人を採用することは、あうんの呼吸で仕事のできる職場に居心地の良さを感じている人にとっては、職場の居心地を悪くする大きな変革となります。

ですから、できることなら避けたいと思う人も多いでしょう。しかし、人材の流動性の高い企業ほどパフォーマンスが高く、イノベーションも起こしやすいものです。こうした企業では経営陣と従業員の間に「転職してしまうのでは」「評価されていないのでは」と緊張感がつきもので、これもまた、居心地が悪く感じるかもしれませんが、そうした緊張感こそ、「なぜ自分はここにいるのか」「なぜこれをやるのか」と自身で深く考えることにつながり、その考えることが生産性を高めることにつながるのです。

——　経営層は、それでも改革を実行するという決断を下す必要があるのですね。

鶴氏　今、「ウェルビーイング（well-being）*」や「エンゲージメント」ということが盛んに言われますが、もともと、会社へのコミットメントの高い日本企業の従業員は、“エンゲージメント”は高いはずと思う方は多いかもしれません。しかし、エンゲージメントとは、この会社のその仕事がもつビジョンに共鳴し、面白いと思って取り組める、熱意や活力、没頭を意味します。エンゲージメントが高い人はイノベーションの担い手として注目されています。一方、日本では、自己犠牲をいとわず働き続け、我慢大会で勝った人が出世をしてきたのですが、そういう人たちは、むしろ、こうしたエンゲージメントは低いといえ、残念ながらイノベーションは起こせません。

ですから、働き方改革を進めるには、労働時間が短縮できるか生産性を向上させられるかだけでなく、従業員の「ウェルビーイング（well-being）」や「エンゲージメント」を向上させられるかまで考えなくては経営への貢献とはなりません。従来の発想だけでは不十分です。

また、先進的な取り組みをしている企業の経営者に「どんな企業にしていきたいか」と尋ねると、必ずと言っていいほど「イノベーションを起こす企業」「成長する企業」という答えが返ってきます。「ではそのために何が必要ですか」と尋ねると「従業員のジリツ」と返ってきます。自立であり、自律です。これはこれまでの自己犠牲とは正反対のあり方です。

テレワークというのは、ICTを使って従業員をコントロールできる部分もありますが、自立・自律的な働き方の土壌にもなります。管理するのではなく、自立し、自律的に動けるような風土をつくることが重要なのです。

私が政権に対して、高度プロフェッショナル制度の導入を進言してきたのもこれが理由です。業種や業界によってこれに相当する人材は異なりますが、働く時間をある程度、柔軟に決められる新たな労働時間の適用除外制度を取り入れること、また、働くエリアや時間を選べるジョブ型正社員制度を導入することは、自立・自律を促進します。このジョブ型正社員については、日立製作所などのグローバル企業は既に積極的に導入しています。

また加えて重要なのは、従業員の側が、高度プロフェッショナル人材、無限定正社員、ジョブ型正社員、いずれで働くかを状況に応じて何度でも選べるようにすることです。これは、企業にとっては非常に面倒な話ですが、選択権は社員側にあるべきです。しかし、こうした面倒を乗り越えれば、可能性はいくらでも広がります。パンドラの箱を開くのには勇気が必要ですが、根本的に発想を転換しないと、乗り遅れてしまう。

これは働き方に限った話ではありません。かつて、富士フイルムは写真用フィルムの製造メーカーでしたが、今では薄膜製造技術を活かし、化粧品メーカーとしての顔も持つようになりました。やはり写真用フィルムのメーカーとカメラのメーカーが合併して誕生したコニカミノルタは、すでにそれらのビジネスからは撤退し、オフィス用ビジネス機器事業、そして、医療機器事業へと方向を転換しています。こうした変化ができたのは、経営陣が変化を恐れなかったからであり、従業員もそれを理解していたからです。

働き方改革に関する議論でも、まったく同じことが言えます。働き方改革の号令のもとテレワークを導入するすべての経営、人事、ITのみなさんにはこれらのことを理解し、形だけのテレワークではなく、真に価値のあるテレワーク導入を実践していただきたいと願っています。

*「幸せ」「健康」「福利」などと和訳される。文字通り解釈すると「良き在り方」ないしは「良い状態」という意味。人々が、精神的、身体的、社会的に「良き在り方」「良い状態」であること。

【本記事は JBpress が制作しました】